Umgang mit unerwarteter Veränderung
Wie wir in Extremfällen agieren müssen
Wenn sich ein unerwartetes Vorkommnis ereignet, dann zeigen sich zahlreiche Facetten.
Die Resilienz der Organisation wird auf die Probe gestellt. Ebenso wird klar, ob entsprechend Vorbereitungen getroffen und ob jene auch mit den richtigen Ressourcen ausgestattet wurden. Ebenso zeigt sich hier oftmals, wie es um die Führungs-, Team- und Organisationkultur bestellt ist. Leider enden diese Momente oftmals mit Negativerfahren, welche zum Teil jahrelang aufgearbeitet werden müssen.
Wie können Sie Ihre Organisation hier besser aufstellen?
Problemstellung
So gut wie jede Organisation glaubt, dass eine Vorbereitung auf Ernstfälle in ausreichendem Maße getroffen wurde. Fragt jemand dann jedoch konkret nach dem BCP (Business Continuity Plan) oder BCM (Business Continuity Management), dann wird es meist sehr still. Genau hier liegt ein großes Problem. Zwischen Wunsch und Realität klafft nicht nur eine theoretisch große Lücke. Ein Mangel an Priorisierung und Budgetierung wird oftmals zum Kern der Sache, welches so lange ignoriert wird, bis ein schwerer Zwischenfall zu einer sofortigen Verhaltensänderung führt. Jene hält meistens jedoch ebenso nicht lange vor. So bewegt sich die Organisation stets in Pendelbewegungen zwischen Übereifer und Lethargie. Eine Verhaltensweise, welche der Führungsebene angelastet werden muss.
Optimierung
Der externe Blick ist hier unabdingbar. Neben einer ausreichenden Gestaltung in Hinblick auf Ressourcen wie Personal, Zeit und Finanzen, so ist es auch wichtig den Faktor der Betriebsblindheit entsprechend mit einzubeziehen. Externe Institutionen, welche oftmals nach offiziellem Standard zertifiziert wurden, können hier helfen einen umfassenden guten oder sehr guten Status zu erreichen. Allein mit internen Mitteln ist dies nicht zu erreichen.
Bei extrem einschneidenden Erlebnissen gilt zudem stets: people before profits. Eine Klärung auf der Sachebene bedeutet noch lange nicht, dass dies auch auf der interpersonellen Ebene als erledigt oder adäquat behandelt angesehen wird. Betrachten Sie stets den zwischenmenschlichen Faktor mit gleicher Priorisierung. Wird dies nicht vorgenommen, so hat die Führung die folgende hohe Fluktuation in der Belegschaft zu verantworten.
Vertrauen
Schlechte Zeiten schweißen zusammen. Dies ist nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis nachhaltig belegt. Natürlich können Sie diese Situationen nicht künstlich erzeugen und keinesfalls sollten Sie dies beabsichtigen. In der Krise zeigt sich jedoch auch das wahre Wesen von Führungskräften, welches das Vertrauensverhältnis nachhaltig prägen wird. Bereits Professor Tsedal Neeley von der Harvard University hat dies erforscht. So unterscheidet man generell zwischen dem Cognitive Swift Trust, einer schnell gewährten, jedoch ebenso schnell wechselnden, eher oberflächlichen Vertrauensstellung und dem Emotional Trust, einem tiefen Vertrauen, welches erst über längere Zeit aufgebaut werden kann (mehr zu den Vertrauensarten im Podcast dieser Woche; Links siehe unten). In den entscheidenden Momenten, den sogenannten Moments of Truth, entscheidet sich, wie sich besonders das zweitgenannte Vertrauen entwickeln wird oder ob es zu einem, eventuell sogar irreversiblen, Vertrauensverlust kommt. Beachten Sie diesen Faktor bei unerwarteten Veränderungen besonders, da dieser sich besonders ausgeprägt auf Team- und Organisationskultur auswirkt.
Mehr zum Thema des Umgangs mit unerwarteten Veränderungen im dieswöchigen Podcast: Apple Podcast / Spotify.
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